注：本文原题《溯源、反思与对话未来：寿险经营长期发展再认知》，内容略有改动；作者崔巍，系中信保诚人寿副总经理。
自1992年友邦将个人代理人模式引入中国至今的30年光阴，中国寿险市场经历了大发展、大繁荣、大提升的增量黄金时代。随着时代的发展、社会的进步、人们思想的转变，寿险行业也由增量驱动转向存量和增量共同驱动，进入了转型发展期，并明确了“回归本源”的调整方向，借高质量人才引领高质量发展，以精细化运营取代粗放式管理。
在强监管、治乱象、防风险的严监管周期下，行业转型充满诸多现实挑战，但挑战的背后往往是新的机遇。要想抓住机遇，就必须要立足实际，深入思考：
转型势在必行，什么才是正确的方向？
中国寿险行业是如何发展至今，未来又应如何规划？
在跳出产品论、渠道论的思维定式下，寿险经营回归本源的核心是什么？
与欧美等国家相比，中国的保险行业发展历程相对较短，还没有经历一个完整的全链路周期循环，因此对行业的认知在一定程度上还只存在于表象、存在不少误区，仍需要在摸索中前进，走出一个光明的未来。
因此，本文聚焦中国寿险行业，关注近30年寿险业发展现状。由点及面，从宏观到微观，梳理、总结寿险业的发展周期变化；同时，探讨寿险业在特殊时期所面临的转型误区、挑战，以及应对措施与未来发展方向。
01
溯源：寿险行业进入30年未有之大变局
纵览中国寿险行业的发展，在初期高速发展的趋势下，2017年中国成为了世界第二大保险市场。但从2019年开始到2021年，代理人队伍，新单保费和总保费依次出现了负增长的情况，行业开始面临三十年未有之大变局，进入三期叠加的调整期，具体来说：
一是进入发展增速换挡期
行业增长不再是一往无前的跑马圈地运动，从增量市场到存量加增量市场的转变成为了无可替代的命题。2021年全行业出现了十年来首次总保费负增长，宣告单纯的规模高增长时代的结束。对大多数市场主体而言代理人新单保费更是出现了史无前例的三年连续下跌，而且调整的不只是数量还有结构，意味着这是一次长期大调整，而不是短暂的午休。
二是前期积累的问题进入集中爆发期
表现为三个方面：
1．资产驱动负债模式风光不再。过去若干年，许多中小型保险公司享受到所谓“资产驱动负债”模式的红利，迅速扩大了企业规模并实现了发展中的“弯道超车”。2017年以后主要通过“万能险”实现的“资产驱动负债”模式全面失效，规模大幅收缩，过山车式的调整使得很多公司损失的不只是业务规模更是发展的窗口，几年后回顾，不但给公司和行业积累了风险，损害了声誉，而且浪费了本来可以用于发展队伍，积累客户的宝贵时间机遇。
很多这些公司的历史都不短了，但规模情结和短钱心理的冲动导致最后获得的规模成了负担，短钱和长钱都没赚到，唯一的效果就是污名化了万能险，让“万能”这个本来是中性的一种保险设计类型成了一个时代和一种现象的代名词，令人唏嘘不已。
2．问题公司全面爆雷。一方面是负债端对各种违规上规模的治理，另一方面资产端信用风险的频发，保险行业也不是世外桃源，部分问题公司开始逐渐浮出水面，2018年以来多年不见的监管接管成了新闻常客，相当一批公司逐渐开始不披露季度偿付能力。但问题的出清没那么容易，仍需要相当长的一段时间，全行业的共同努力。
3．人口红利逐渐耗尽，人海战术的副作用全面爆发。随着大几千万人做过保险销售，人海增员的边际效用开始骤减，高度依赖人口红利的架构发展模式，聘才发展模式遇到了前所未有的挑战。高速发展时代零星出现的“假人假单”、“飞人飞单”问题，在人口红利消退叠加疫情影响的情况下，前两年影响了不少公司，导致行业投产比下降。
三是进入高质量发展的转型阵痛期，但道阻且长
表现为三个方面：
1．渠道结构转型：由个险独大向个银并重转型。2018年以前，很多公司都在某种程度上唱衰银保，但形势比人强，在个险失去了增长的动力后，银保又重新成为座上宾，几个大公司纷纷高调重启银保业务，弥补个险的缺口。但这种临时抱佛脚的策略并没有实质上改变过去抛弃银保的理由，银保自身发展的基本问题依然存在，而且由于大公司的重新发力，使得“多收了三五斗”的问题更加恶化，真正的平衡型渠道策略还有很长的路要走。
2．营销队伍转型：由人海向精英转型，“劣去优留”成为行业新的发展主线。过去三年全市场总人力大幅下降，虽然以MDRT为代表的高绩优人力呈现正增长，但行业的核心人力（以月3000FYC为例）逐季下降，说明以代理人为唯一或主要就业的人力还在下降中，很多公司代理人的基层架构到今天还没有稳住，仍在崩塌中，这也意味着这次精英化的转型还要至少穷行业数年之功，非一朝一夕可以达成。
3．产品结构转型：流量型重疾不再，价值新支柱尚未建立。依赖流量获客的终身重疾险经过近十年的高速发展，至少已经覆盖了几亿人群，可保人群市场已经趋于饱和，优势不再。而较高价值的长期养老市场仍处于初级阶段，短时间内难以替代重疾的价值贡献，其他保障和传承类别的产品，客户群相对窄，难度较大，帮助个别公司尚可，想成为全市场的主流产品短时间有很大难度，这就意味着整个行业在产品上进入了一个“空窗期”，需要较长周期的探索。
02
反思：对寿险经营回归本源存在认知误区
三期叠加下，很多公司开始了经营回归本源的转型之旅，但不幸的是，大多数公司的转型都没有切中要义，表现在行动上的变形和效果上的差强人意，问题的根子实际上集中在对转型的认知误区，具体表现在战略与战术的脱节、渠道与客户的失焦、投入与效率的失衡等三方面。
一是战术上的勤奋掩盖了战略上的懒惰
人人都在谈转型、不少企业也在高喊战略转型，但深入来看，大部分企业都是囿于战术层面的调整，比如多元渠道策略、优增优育代理人策略、培训体系等系列改革方案，这些都并非真正意义上的转型。
因为这些转型共同的特点是都缺乏从更高层面的整体、宏观的思维角度去考量企业、行业未来发展，就容易陷入到战术上的勤奋和盲目的尝试中，用战术的勤奋掩盖了战略上的懒惰。
若要真正从战略上去思考一个企业、行业的未来，那么一定要有触及灵魂式的思想洗礼才能够奏效，以下所提及任何一点都能够起到一定的作用：
首先，方向的预判是至关重要的，只有方向走对了，才有希望捕捉到无限未来的可能。
这里重点讨论经济、寿险业、消费人口三个方向的预判：
经济预判：简单来说，就是对未来国际国内各项货币、财政等相关政策、对整体经济大方向进行预判。这不仅限于未来经济的着力点是什么、2035远景规划是否会实现，更重要的是对整个未来增速的预判，这将影响到一个国家潜在的、能提供的、能负担的利率水平，即资金成本水平的预判。因为利率是寿险行业经营的关键因素，在某种意义上是能够左右行业未来发展方向和水平的核心变量。
寿险业预判：目前，无论是精算从业者或是寿险行业从业者所经历、所认知的过程都是一个正在发展中的寿险业所经历的过程。大家能够对寿险行业从0-1、从1-100的发展史如数家珍，但谈及100-N的发展，却无以言表，因为这是需要几代人共同努力才能完成的。因此，适当地对寿险业进行预判，那么经营上的认知和思维也会发生相应的变化。
保险消费人口预判：一般情况下，精算师日常更加偏重于技术化层面的产出，比如说出生率、老龄化、人口结构的转变，因此对总人口的情况研究了很多，但对于保险消费人口的研究相对较少。由于保险的复杂性、交叉性，且兼具社会保障与金融的特点，因此不同企业对于保险消费人口的定义有所出入。比如说，以重疾或百万医疗为代表的健康险消费人口和财富管理类的消费人口就完全不是一个性质。因此，未来在一些更基础的领域，尤其是保险消费人口方面的研究投入更多的精力，会对行业的发展和公司的发展有重大的意义。
其次是自我认知方面，比起外部环境来说，这是每个企业在进行战略规划时都需要考虑的关键点。
自古以来，当局者迷，旁观者清，大部分人对谈宏观、谈行业、谈他人都津津乐道，但一旦涉及到对自我的剖析和认知上便轻描淡写地带过或者是大事化小、小事化了，最终不了了之，或是直接跳过中间过程谈战略，这是不可取的。
认知自我也可以从行业地位、股东条件、历史积累三个角度进行剖析：
行业地位：正确认知自身企业在行业里的地位是必不可少的要点。正如不同的社会制度、不同的行业对于薪资的基准点都是不一样的，因此要根据自身市场份额、持续业绩以及业务结构稳定度来为自己树立一个合适的标杆。
股东条件：股东条件是自我认知中的一个核心条件。理想和现实往往存在一定的差距，在限定的环境、条件下，达到力所能及的高度已经是成功。但许多企业在喊战略转型的口号时，总是会太过理想主义，无限畅想未来也不一定能够达到的高度。因此时间的累积下，问题不断暴露、短板难以填补，这是需要避免的问题。
历史积累：每一个辉煌的背后都蕴含厚积薄发的力量，并非一蹴而就。经历过行业潮起潮落而生存下来的企业都展示着深厚的底蕴。这一次潮落特别展现出不同公司的底蕴，仔细观察现在的公司，会发现，真正能展现强生存能力的都是过去30年在底子上积累较厚的团队。
其实如果从负债的外部环境来看，我们这两年的外部环境并不全差，但公司和团队的处境差异巨大。举例来说，尽管近几年经济形势下行，但是财富管理的需求却在逆势提升，仅2022年上半年的居民存款就增加了10万亿。但真正能够把握住10万亿红利的只有优秀企业、优秀团队里的优秀人才。机会都是留给有准备的人。
“闭眼怎见三春景，出水才看两脚泥”，一旦对自我有了深刻的认知，才能够冷静地分析对深层模式的认知误区。我们看到这两年的转型——严格意义上大多数公司不叫转型，应该叫节节抵抗，不像是一个自我革命式的深层认知转型。
比如说对代理人规模的认知，就存在很大争议。其实市场现实早就告诉我们，未来名义代理人数量将不会超过300万，排除掉人海战术下的低质量代理人，实际上真正能出单的仅100多万人，而将寿险工作当成全职并依靠此生存的人数更是仅在30-40万左右。这就意味着寿险行业在职营销员人数占比已经开始从 1%向 1‰转变。
简单地分析“1%”和“1‰”概念的不同：当我国城镇化人口在八九亿左右时，当时的现役代理人也达到了八九百万，约等于1%的城镇人口数量，整体属于供给端推动需求端的发展形势。
观察同时期较为发达的欧美市场可以发现，由于成熟的工业化发展，欧美地区城镇人口比重高、非保险消费人口相对较少。美国的代理人数在30-39万之间来回波动，与3.3亿人口相比，占比正好是1‰左右，且这占比1‰的代理人，绝大多数都是全职工作的。这种少而精的模式，为代理人带来了较高的收入水平与行业地位。
按照这样的思路，推演中国保险市场，以三四亿新中产阶级人口规模来计算的话，大致的代理人数就是上文所提到的三四十万。
所以一定程度上，中国保险企业现在已经达到了代理人占比1‰的模式，只不过名义上还未被大家认知，又或者是由于各种架构因素、面子工程因素，行业仍需要维持三四百万左右的人数。这是深层模式的认知层面一定要注意的点。
二是渠道策略上的腾挪掩盖了客户策略上的缺失
绝大多数企业目前的转型成效更多源于渠道策略，从个人代理与银邮渠道此消彼长的趋势就可以看出寿险行业一直是用渠道策略来代替了客户策略，把渠道当成第一客户，把真正的客户当成第二客户。
“以客户为中心”是个老生常谈的话题，通过分析海外成熟市场里稳定运营的成熟公司就可以明显地发现，这些企业十分注重市场、客户板块，不管对于那个行业来说，这都是核心。但由于保险、金融行业的特殊性，且在行业高速发展时期，许多企业都享受到了全面铺开渠道的红利，因此目前还存在认为“渠道是一切成果的”的思维定势。
这里并不是说渠道不重要，而是粗放式跑马圈地的竞争阶段已经过去了，接下来是精耕细作、经营客户的时代，应该借助渠道的强大力量服务好客户。构建卓越的客户结构是未来企业增长的分水岭，甚至能够影响整体行业的发展。
为什么说客户战略的得失会成为这个行业以后的分水岭呢？行业未来的竞争，谁把客户研究好和谁忽略客户，会成为完全两个流派，这两个流派就可能比武侠小说里华山派的气宗和剑宗的区别还要大，最后在某种程度上可能导致一个公司、甚至一个行业的命运的转折。
如果去观察成熟市场的成熟公司就会发现，基本上在市场营销（marketing）、客户端（ customer）这些方面普遍非常重视，和快消品行业、零售行业一样，投入巨大。但是我们目前在某种程度上还没完全达到这个阶段，究其原因，除了本身发展阶段的原因，也许还有一定的认知提升空间。
我们要认识到，渠道非常重要，但是不能因为一个特别重要，就贬斥别的不重要，或者把其他的忽略了。不能停留于单向思维，依靠“一招鲜”就能解决问题的时代已经一去不复返了，也就是说，哪怕队伍质量再好，在客户策略上有所缺乏、不深入研究的话，最终也可能会被淘汰。
三是产品和费用上的投入掩盖了经营效率的提升
近两年，很多本来已经费用打平的企业开始重新出现费用超支的问题，虽然实际问题是因内外部经营效率的下降而导致费用失衡，但是许多公司却“逆向”思考：因为投入的费用不够了所以效率才下降。
从产品层面来看，面对主力产品缺失、销售业绩差、价值受挫的情况，很多公司采取的是加大投入费用的措施来解决，但适得其反，过于激进的产品策略为险企带来长期利率风险，其本质是牺牲长期利益获取短期保费增长，野蛮发展甚至有可能触碰监管红线。
从费用层面上来看，除了内部的激励、内勤的投入以外，由于行业竞争的加剧、银行代理手续费进一步提升，外部的额外支出也不断提高。此外，后援的投入费用则更为高昂，后援的投入不仅表现在个人工资或奖金的提升，更多地体现在众多分支机构和后援部门的扩张。
销售的颓势让高喊产品竞争力不足成为政治正确，而这促成了相当多的没必要的非保险服务的投入，让很多险企盲目进入了自己不擅长不熟悉的领域，能促销多少保险不得而知，但非主业的经营不善是可以稳定预期的，这大大地阻碍了效率的提升，进而导致企业很可能长期处于费差损的状态。
要善于透过现象看本质，真正需要提升的是经营效率，而且主要体现在以下四个方面：
内勤效率：对比目前的经济发展水平和寿险发展阶段，我国寿险行业的效率有很大的提升空间。根据保险年鉴的数据显示，目前保险业总资产约26万亿，内勤人数在小100万的水平，那么人均资产大约在2600万左右。反观银行业，银行业总资产在340-360万亿之间，是保险业的15倍左右，但是银行的从业人数约400万，而且其中包含了大量的外派制的行员，即便这样，人均资产也依然达到了8500万左右。同样以息差（利差）作为主要利源，银行业以8500万的人均资产赚取息差，而保险行业则用2600万的资产赚取利差来供养100万的内勤，虽然这样的对比不是非常全面，但其效率的差异可见一般。
外勤效率：以代理人为例，2021年全行业产生的新单保费约2600亿左右，但代理人数高达450万，人均新单产能不到6万。因此大多数代理人都不会将这个职业当成全职来对待，基本上是以兼职为主，所以外勤的效率也很低。严格来说，目前的人均新单产能距离保险行业应有的最低基准线都有很大的差距，更遑论翘首以待的理想状态。
架构效率：从数据上来看，保险业总资产26万亿，机构数约4.5万左右，网均大概5.7亿，而银行业总资产340万亿，营业网点业高达16万，但网均仍有21亿，是保险业的四倍左右。因此，无论从架构效率，还是内勤效率、外勤效率，保险业与同业的差距甚远。
资本效率：正因各种内部效率的低下，导致资本效率也无法提升。即使保险业的杠杆率有偿二代的加持，但总体来说是比银行低，ROE波动较大。且随着行业资本和产品等调整，叠加转型困难期，未来ROE可能会更低，这就意味着保险业对资本的吸引力越来越弱，这是致命的问题。
因为保险业的成长除了依靠巨大的投保需求、从业者的共同努力，更重要的是要有资本的加持，没有资本力量的支撑是无法推动行业成长壮大的。中国保险业的高速发展，在一定程度上也是享受了内外资的红利，获得了大量的就业、高薪机会。但过去30年讲故事、造梦想的方式已经失效了，若保险牌照价值不再，那么所有的资本红利自然也会消失殆尽。
重回寿险经营回归本源的探讨，近30年行业历经了高速发展的黄金时代，也体验着混沌迷茫的困局，那么，接下来要如何找到破局的发力点，破茧成蝶回归初心使命？又要以什么样的姿态对话未来，再造寿险经营价值？
03
对话未来：寿险经营回归本源的发力点探讨
寿险经营转型升级是一个艰难过程，行业重新洗牌也在所难免，但无论多难，行业都有一个共识，就是回归保险本源的大势不可逆转。
在复杂分化的过程中，寿险企业唯有持续坚定地回归保障本源，寿险业的高质量发展之路才能越走越宽、越走越远。
以下将从股东、战略、效率三个维度出发，探讨寿险经营回归本源的发力点。
股东：回归从资本效率出发，做百年寿险
回归资本效率：过去，寿险业一直在宣传8年盈利的行业规律，这其实反映了寿险行业经营模式的误区，因为无论是8年还是8分钟的利益博弈都会产生极端的情况。
第一种情况是缺乏经验的股东遇上会讲故事的管理层，虽然前几年处于亏损状态，但是管理层会用“8年期限未到，还没迎来真正的收益期”的言论来说服股东，这就导致年年亏损直到8年期限到了之后，才发现人去楼空，资本亏损。
另一种情况是缺乏耐性的股东无法等待8年盈利行业规律，迫不及待地想要实现巨大目标，不论是资产上还是盈利上的目标，所以倒逼着管理层走向了另一种激进模式，造成行业乱象。
保单不应是单纯的理财工具，因此寿险行业需要有耐心、负责任、愿意长期从事保险业的股东入局，让潜在投资主体回归资本效率。
保持合理杠杆率：在偿二代二期工程的监管规则下，实际资本的认定愈加审慎，保险公司所面临的偿付能力压力相对更大，一部分公司核心偿付能力充足率出现下降，因此，相较于偿二代一期的监管，保险公司经营杠杆的资本约束更大。实际上，大多数公司，包括一期下资本结构优良的公司，在二期规则下，如何高效经营都是一个新的课题。因此，为保持偿付能力充足率的稳定，保险公司应保持合理的杠杆率。
理性判断市场机遇：实际上，保险业转型的混乱与困境中也蕴藏着无限的机遇，如果能够正确地应对困难、调整认知偏差，那么对于潜在股东来说，这也是一个机遇再来期。因为保险市场俨然进入“冷静期”，保险牌照申请也进入了冷静期，价格逐渐回归合理预期，市场对保险的盈利预期也更加理性清晰。因此无论是挑人，挑牌照还是挑模式，现在都是最好的时机来打造百年寿险事业。
战略：回归依托资源禀赋，锚定客群
要在战略上找到发力点，关键取决于自我认知的程度，前文对目前转型升级所面临的三大误区进行了详细的梳理，在抓住战略机遇这一点，有两个方面需要关注：
分析底层资源禀赋：整体来看，许多地方中小银行比地方中小险企发展更好的原因在于地方银行是深耕县域蓝海，专注服务地方发展。大多数中小险企在创立初期就树立了很远大的理想，希望覆盖全中国甚至触达海外市场，很少有只扎根当地城市的企业。但在海外市场，诸如美国、英国等都能够容纳数量庞大的地方中小险企。
而且，不少险企极大地忽略了“地方”的优势，毕竟地方政府、地方金融企业是十分愿意支持地方险企的发展，所以理论上来说，客户资源和经营渠道是足够支撑地方险企的成长的。因此，如果地方险企愿意深耕当地市场的话，还是有许多红利可以挖掘的。
成功的方法论很简单，但成功从来不是一蹴而就的，不同企业通往成功的道路都不尽相同，关键在于如何因地制宜地用心去实践。因此，着眼于当下，学习地方中小银行，利用好地方资源，服务地区企业、客户，根据可用资源明确目标细分市场，积极搭建行业壁垒是成功的关键因素。
以客户为中心：坚持长期主义，摒弃传统的单一渠道战略开发，构建以客户为中心的多渠道模式，才是正确的经营模式。
以职域营销为例，虽然早在2005年左右，许多险企已经开始讨论职域营销，但是一直到如今都没有能够真正掌握精髓的企业出现。究其原因，是对职域营销的模式精髓没有吃透，三种模式带来三种结果：
（1）第一种是传统的转介绍模式，即团险的业务经理将个险的优秀代理人介绍给企业，通过团险的关系资源将客户带到公司之后就完成了任务。此时客户与代理人之间仍存在着巨大的陌生感，互动较少，堪比陌拜，结果可想而知，最终谈成业务的案例屈指可数。
（2）第二种是典型的产说会团购模式，即训练有B端客户的内勤开拓资源、搭建平台、开拓个险业务，将团体客户经理训练成开发个单的人。同时通过低价的重疾险或其他资源的加持抓住流量，实现短期的增长。但真正实践过个险的都知道，这种快速流量的模式并不是长远之计，当流量扫光后便会进入停滞期并最终陷入困境。而且真正的精英营销员并不是单靠训练就可以的，很大一部分是需要天赋的，并不是提供客户资源加训练就能把普通人都变成销售高手的。
（3）第三种就是以客户为中心的模式，让训练有素的个险营销员精英直接经营团险，以经营团险为主，通过口碑带来个险业务。个团一体化。以团为始，以个为终，形成正循环。
因此，回归本源需要坚持初心，颠覆重渠道、轻客户的局面，打通并融合各个渠道，实现一体化运营，把满足客户需求和保障客户利益放到第一位，为客户提供更好的产品和服务。
效率：回归有效益的经营，成本效益最大化
在经历了“先做大再做强”的时代之后，保险公司应回归经营的永恒主题：成本效益最大化。这对于任何行业来说都是亘古不变的主题。具体来说，也分为客户成本、渠道成本、运营成本三个方面来提高整体的效率，回归有效益的经营。
客户成本：在行业长期低增长的“存量时代”，客户黏性下滑、获客成本高企、风控能力缺失等挑战日益凸显，要控制客户成本是最为困难的。但在中国高强度的监管政策下，客户成本、利差损风险在一定程度上还是能够把控住的。
渠道成本：渠道成本相对来说是较为容易控制的，要防止渠道铺摊式扩张，避免以增员为名义的大规模套利，尤其是新建公司更需要避免，否则会导致供给端严重过剩。
举例来说，新加坡500万的高收入人口只能支撑起16家寿险公司，而收入相对低的成都的城镇人口大约800-900万，但是寿险公司至少有50多家，其中有30家在经营代理人渠道，这是严重的供给过剩，导致渠道成本居高不下。
运营成本：前文也提过，目前效率低下的很大原因在于内外勤等成本的投入过高，行业所供养的100万内勤、450万代理人、4.5万的机构实际上成果产出十分有限。因此要从整个行业规模出发来减少机构层级，减少冗余成本，同时也应减少后援等支持部门的成本，实现自动化、科技化、外包化、一岗复用的高效运营。
总 结
寿险经营回归本源之路道阻且长，但未来可期，在明确顶层设计与战略规划、突破思维认知困局、夯实建设根基等三方面的赋能下，寿险行业一定会跨越转型阵痛期，并在未来促进民生保障中、在投身国家战略中都能够与经济社会发展同频共振，占领存量时代的客户高地，再造下一个黄金时代。