国企改革“双百行动”自启动以来，就肩负着推动“1+N”政策体系在基层国有企业落实落地的重任。在“双百行动”实施两周年前夕，我们梳理了148家自启动以来就成绩突出的“双百企业”近46万字的经验案例材料，发现这些企业通过积极稳妥推进混改、完善治理结构、健全选人用人和激励约束机制等一系列综合改革举措，有效激发全体员工活力，形成了良好改革势头，不少改革经验也已经开始在企业集团内部及兄弟企业之间复制推广。
从改革方法论的角度讲，“双百行动”实践的顶层设计结合基层创新所积累的宝贵经验，对于进一步深化国企改革，完善社会主义市场经济体制，有着极为深远的引领示范意义。
从单项试点到综合性改革，自2018年8月启动以来，国企改革“双百行动”就肩负着推动“1+N”政策体系在基层国有企业落实落地的重任。在“双百行动”实施之后，今年年初“科改示范行动”正式启动，国企改革三年行动方案即将出台，国企改革不断推出新举措，呈现新局面。
通过梳理148家（央企81家、地方国企67家）成绩突出的“双百企业”的经验事例材料，我们希望复盘这些企业两年来的成绩单，以启将来。
我们对46万余字材料采用全文本词频分析，结合细致的篇章阅读，详尽挖掘“双百企业”改革举措的着力点。
分析结果显示，“双百企业”提及最多的改革举措是机制变革，通过形成市场化机制，激发全体员工的活力；其次是调整激励约束机制，让员工“不用扬鞭自奋蹄”；频次仅次于前两者的是破解体制障碍，优化治理结构，给员工和企业赋能，让员工成为企业“当家人”。值得欣喜的是，不少企业集团已经将“双百企业”的改革经验在内部复制推广，激活了“一池春水”。
重构选人用人机制 全员直面市场
去掉词频出现最高的“企业、公司、发展、改革、经营、管理、集团、工作”等相对抽象的词汇，出现频次最多的词是员工（906次）、市场化（883次）、机制（875次）等。
这表明，148家“双百企业”所关注的核心问题是机制问题，是如何完善激励约束机制，提升员工活力的问题。当然这也和“双百行动”所要求的目标有关，“五突破一加强”中有两个目标提到了机制——市场化经营机制和激励约束机制。
什么样的机制能够激发员工活力？最重要的还是真正实现干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减。
疫情期间，中国石化卖菜引发热议，卖菜的主体即是中石化易捷销售有限公司。近期易捷公司一次性拿出总裁、副总裁、财务总监等5个高管岗位面向全社会进行公开选聘，一石激起千层浪，报名应聘总人数接近7000人。最终选定5名经营班子成员，总裁来自沃尔玛，运营副总裁来自台湾7-11，其他3人来自系统内。这3名班子成员全部签订《转换身份协议》转变为职业经理人，并将人事档案委托第三方机构统一保管，实现了由身份管理向岗位管理的转变。
同时，董事会采用书面契约的形式，与每一名经营班子签订协议，约定了聘任岗位、聘任期限、职责权限、目标任务、薪酬待遇、监督约束及其他责权利等事项；通过充分授权为经营班子“赋能”，通过明确目标、压实责任、刚性考核，层层传导压力。
疫情期间，易捷公司经营班子带领经营团队，全力保障民生刚需物资供应，在220个地市约7000家便利店快速增加蔬菜生鲜销售业务，累计销售滞销农产品2200吨。易捷总裁上阵推广滞销农产品，助力湖北经济复苏，1个月左右时间，易捷累计销售湖北农产品6000余万元。
自2018年以来，中车株洲电力机车研究所有限公司通过竞争上岗方式选拔的职业经理人占比已超过60%。通过公开选拔，共有100余位职业经理人获聘上岗。在市场化选聘方面，设立对标市场的岗位条件，实施“竞聘上岗”和“总经理组阁”的试点。在差异化薪酬方面，构建职业经理人年度考核的360度评价模式，2018年起全面推行284位职业经理人强制排序，分A、B、C三个等级，C等级年薪核减15%-20%，同一层级经理人薪酬最高者是最低者倍数的1.55倍，30人次受到扣减绩效年薪、诫勉谈话等处罚，另有6位因末尾被强制退出，实现了经理人能上能下。
市场竞争压力日益加大的新形势下，传统选人用人方式和激励约束机制难以适应市场竞争的需要。职业经理人改革成为广汽集团体制机制改革突破的重要内容。
广汽集团建立了科学的职业经理人的选聘标准和选聘程序，通过政治素质、职业操守、职业化能力，业绩表现等几个维度，全方位评估候选人能力。对职业经理人实行动态管理，定期考核评价，构建科学合理的激励约束机制，探索“一人一方案”、“一人一指标”的差异化绩效指标管理体系。
除职业经理人以外，竞聘上岗也在很多企业全员铺开。
作为一家技术密集型的轻资产公司，中海油安全技术服务有限公司认为人才是公司竞争力的根本所在。公司开展“去行政化”改革，实现岗位、职级和行政干部身份脱钩，对岗位实行选拔聘任。全面推行公开竞聘上岗，上至干部、下至员工，共700余人通过竞聘走上岗位，未竞聘上岗人员进入创业中心待岗，再培训、再上岗，实现内部人员合理流动。
北新集团建材股份有限公司全面启动市场化选人用人改革，实施“全体起立、全员竞聘”，而且不设年龄、资历、学历、职级的门槛，既防止已经在位的干部混日子，也防止能干的人才被挡住埋没。截至2019年，公司在管理类、营销类、生产类等66个岗位陆续推行了岗位竞聘。
西北永新集团充分利用网络社交平台，助力企业改革。通过小鹅通、腾讯直播、抖音、快手等4个直播平台，公司全程14小时直播集团干部竞聘上岗活动，数万人在线观看、参与互动，竞聘活动达到了公开、公平、平等择优、监督、宣传的效果。
调整激励约束机制 层层传导压力
统计分析发现，薪酬（771次）、考核（613次）等的词频仅次于机制、员工等词。这或许能说明，选好人之后，如何管理员工，留住人才，让员工有更多获得感，“不用扬鞭自奋蹄”，是企业普遍关心并着力解决的问题。
昆仑能源有限公司取消内设科室，将360个编制梳理为262个岗位。通过建立岗位评估系统模型，使用因素计点法工具，从2个类别的7个因素15个维度对每个岗位进行科学量化评估，机关262个岗位共分为6个类别、11个层级、24个薪金等级。改革实现了岗位价值分析定量化，岗位分类与行政级别脱钩，原有行政级别纳入档案管理不与待遇挂钩。各类员工不再区分合同化、市场化身份，统一薪酬待遇和晋升渠道。
在岗位绩效考核中，机关部门和员工年度绩效考核强制分布在A、B、C和D四个等级，若为D级，则先降级再培训，直至劣汰出机关或解除劳动关系。同时，将绩效考核结果作为岗位晋升的主要条件，设计了直升通道，允许优秀员工凭业绩跨岗位层级跳跃式发展，优秀员工最快可以7年内从助理主办晋升到高级经理。
中国石化润滑油有限公司改革工资总额分配模式，将直属单位100%工资总额与核心经营指标完成情况直接挂钩，并事先明确增量增效薪酬奖励标准及相应的欠量欠效薪酬扣罚标准，真正实现薪酬兑现可预期、能量化。
中层干部薪酬与业绩挂钩，形成了经营目标与薪酬管理的“双契约”，量效目标综合完成率超过100%的，按超出比例量化薪酬激励的比例，上不封顶。员工收入与个人绩效紧密挂钩，建立联“量”计酬的机制，鼓励主动减员，一人多岗，上不封顶。随着联量计酬的推进，员工在生产经营淡旺季的收入正发生明显变化，与市场联动、与企业经营联动大为增强，多劳多得、能增能减已被基层一线岗位广泛接受。
东方航空物流股份有限公司构建“一人一薪、易岗易薪”的市场化薪酬体系，强化绩效考核与薪酬分配联动，2018年度营销岗位业绩最优者的浮动薪酬是最差者的3倍。在人工成本总额范围内，给予业务单位薪酬分配自主权，在部分岗位试行“上不封顶、下不保底”的浮动薪酬考核机制。东航物流全体员工（包括经理层）与公司签订完全市场化的劳动合同和岗位聘用协议，明确约定工作职责和绩效要求，彻底告别传统的所谓“东航身份”，同时687名不愿转换身份的员工得到合理安置。
激励约束不仅体现在工资待遇的差异化调整，而且体现在捆绑了业绩的奖励制度。
华电重工股份有限公司分类实施精准化考核激励。比如，针对市场营销人员，将销售奖励与销售利润、个人贡献度和回款等直接关联，加大销售奖激励力度，2019年新签合同额首次突破百亿，创历史最好水平。针对设计人员，实施技术工时制和设计优化管理，自“双百行动”改革以来，在仅增加工资总额383万元的情况下，节省设计费用约6312万元，设计优化节约工程费用约4713万元。
万华化学集团股份有限公司创新激励措施，自主开发的新产品，成果转化盈利后连续5年按净利润15%提取科研奖金；对现有工业化装置工艺改进，一年内产生的效益按30%提取奖金。对长周期战略性研发项目实行阶段性奖励等。
人才是企业重要的核心竞争力之一。除了工资待遇激励，中长期的激励机制更能形成员工和公司利益的“强捆绑”。要做到这一点，更有赖于体制层面的变革。
招商路凯国际控股有限公司是全球领先的专业托盘共用租赁商之一，其鲜明的“海外”特质，要求公司创新管理模式，激发企业活力。
优化治理结构 破解体制障碍
一家企业没有成为真正独立的市场主体，则前述全员直面市场，层层传导压力就没了动力源。员工个体赋能的前提，是对所在企业的赋能。
词频分析表明，与体制变革相关的董事会（537次）、股权（442次）、混合所有制（275次）等词汇排名也较为靠前。148家企业材料中，仅董事会一词就出现了537次，表明很多“双百企业”的综合改革都涉及到了法人治理结构的调整优化。
对国企来说，要形成运转高效、有效制衡的法人治理结构，一些企业选择的做法是完成混改，以混促改。
南方电网综合能源股份有限公司成立之初，8家股东均为国有企业，其中，南方电网及其下属公司占股76.5%。在该股权结构下，国有资本的放大功能有限，且一股独大，不利于构建有效制衡的法人治理结构。公司通过“系统内股权划转—股东同比例增资—引战增资—整体上市”的“四步走”策略，在股权多元化与混合所有制改革方面取得了有效突破。
2019年9月，公司完成股改，召开了股份公司创立大会暨第一次股东大会、董事会、监事会，对照上市公司标准选举了新一届董监高，设立了董事会战略与投资委员等4个专门委员会，并建立了以公司章程为基础的法人治理制度体系。在董事会、监事会的组建中，公司减少了控股股东4个董事席位和1个监事席位，增加了3个独立董事席位，向引入的两家新股东各释放了1个董事和1个监事席位，推动非公有资本股东积极参与公司治理，形成了定位清晰、权责对等、运转协调、制衡有效的法人治理结构。
公司还推动党建工作在企业经营中常态化开展，建立党支部参与重要事项研究讨论，经营班子负责人向所在支部报告重点工作等情况的工作机制。实施党建与经营业绩“双A制”考核，将考核结果与组织绩效、个人绩效、干部调整挂钩，实施末位约谈，使党建工作成为从“软指标”变成“硬约束”。
湖南省电力设计院有限公司是中国能建所属三级子企业。完成混改后，以完善治理为牵引，湖南省电力设计院明晰了党委会、股东会、董事会、监事会、经理层的权责边界。董事会层面，董事会由7名成员组成，国资股东占3席，湘投控股、三峡资本、中天科技、员工持股平台各占1席；实行决议一人一票制，累计票数超过1/2即可行使否决权。混改后，中国能建及时更新管理事项清单，明晰对湖南院的治理和管控边界，赋予董事会主业投资、机构管理、关联交易、资产处置、选人用人、薪酬分配等事项自主决策权，有效做实董事会核心职权。
相较而言，地方国企在集团层面混改方面步子迈得更快。
身处传统零售业，重庆商社（集团）有限公司机制不活，债务沉重，面临发展困境。重庆市决定以增资扩股的方式在集团层面引入战略投资者。2019年2月，混改在产交所经三轮竞价成交。最终，重庆商社集团由重庆市国资委持股100%，变更为重庆市国资委持股45%、物美集团持股45%、步步高集团持股10%，无任何一个股东能够单独实现对公司的实际控制。
完成混改后，重庆商社集团不再作为市属国有重点企业管理，由重庆市国资委、物美集团、步步高集团按照股权比例派驻董监事共同治理，党组织关系转入公司注册地非公工委管理。集团和骨干子企业19名领导班子成员全部放弃原国有企业领导干部身份，参与混改后的公司市场化选聘和考核。
混改后，重庆商社集团正式启动员工持股计划，建立创业合伙分享机制，持续深化团队跟投、定额承包等多种激励措施，实现“人人都是创业者”，充分激发公司员工二次创业热情。
双星是一家具有99年历史的国有橡胶企业，2008年全面转行到轮胎产业。2020年公司以实施集团层面混改为突破口，解决制约双星发展所需的技术、资金和市场等关键资源，争取把双星打造成全生命周期管理和全产业链竞争力的世界一流企业。
2020年4月，双星集团混改正式挂牌，同步实施职工入股。2020年7月16日，双星集团混改正式签约，成功引入三家战略投资者。此次混改不仅引入资金，更重要的是引入了支持双星实施新战略、打造千亿级企业的关键资源。
全球轮胎行业第一个全流程“工业4.0”智能化工厂。
混改完成后，双星集团将参照先进企业的做法，由董事会决定以超额利润提成、期权、虚拟股权或者其他激励机制等方式对员工进行激励，以充分调动员工的积极性。
释放人才价值 做企业“当家人”
在个体价值崛起的时代，员工成为企业“当家人”，可以释放出巨大的活力。
混改完成后，东方航空物流股份有限公司实现了核心员工与企业深度捆绑。按照战略投资者的要求，公司对管理层确定了“硬性”持股标准，由管理层自愿通过房屋抵押、连带责任担保等方式“倾囊入股”，实现“全心当家”。核心员工通过产权交易所以增资入股的方式实现持股，投前估值较净资产评估值溢价27.4%，实际入股价格较净资产评估值溢价58.3%。东航物流在员工持股方案中制定了详细的股权分配、流转和退出条款，2017年底完成157名核心员工持股工作，并预留了部分股权用于公司未来引进及晋升人才。
中国国新基金管理有限公司基金业务探索建立了“五个捆绑”机制，进一步优化基金业务的激励约束机制。“五个捆绑”包括股权、运营成本、跟投、超额收益递延以及退出收益捆绑。这一机制在基金管理团队和基金间建立了充分的利益共享和风险共担，将团队个人利益与基金整体利益进行了深度挂钩，有效平衡了国资监管与市场化要求，使团队与基金真正形成了事业共同体。
对于新发展的具有风险性的新产业，双星集团设立初期即引进战略投资者并试点员工持股，充分利用战投的资金、技术优势，推动企业实现长足发展。废旧轮胎被称为“黑色污染”，“吃干榨净”一直是行业的世界性难题。为了破解这一难题，双星成立了专门的业务公司和经营团队，动员主要高级管理人员和核心团队积极通过员工持股平台入股（占比30%），并引进了战略投资者（占比10%）。通过整合全球专家资源和几年的大胆创新、尝试，已开发出填补全球空白的废旧轮胎绿色裂解技术和装备，实现了废旧轮胎循环利用的“零污染、零排放、零残留、全利用”。
作为一家高新技术企业，人才机制和科技创新是企业竞争力的决定性因素。为打通制约企业发展的技术瓶颈，建立吸纳利用外部人才的新机制，西安西电电力系统有限公司与国内优秀技术团队合作，采取“现金+期权”的方式积极开展员工持股。
围绕发展目标，西电电力系统和外部科技人员团队协商确定科技创新预期目标，在此基础上，由企业现金出资70%股权+科技人员30%股权（以科技创新目标为标的的期权）共同设立科技型子企业。子企业设立后，外部科技人员全部进入子企业工作。在预期科技创新目标实现后，由子企业向科技人员兑现现金奖励，奖金全部用于科技人员实缴注册资本，实现科技人员持股。
新的合资合作方式设立的子企业，建立了规范的法人治理结构，落实了董事会授权，既确保子企业运作符合整体战略规划，又确保子企业具有小微高新技术企业的机制活力。
西电电力系统公司为国家电网准东(昌吉换流站)—皖南(古泉换流站) ±1100千伏特高压直流输电工程提供的KGWF-5455 ±1100千伏换流阀。
同样，针对高技术壁垒的技术创新项目，中化国际（控股）股份有限公司也实施了技术入股。公司打破传统技术买断和授权的合作思路，吸引外部团队以技术入股参与项目，既减少了初期资本支出，又促进了技术团队与项目目标长期统一。目前已通过技术入股形式引入多项国内外先进技术，包括专利14项，专有技术46项，有力推动公司快速切入膜材料、高性能芳纶纤维、锂电池正极材料等市场，为未来发展提供新的业绩增长点。
投石问路 激活一池春水
以上述企业为代表的“双百企业”，给员工和企业赋能，传导了市场压力，激发了人的活力和动力，充分调动了各类人才干事创业的积极性，全面提升了市场竞争力。
不过，如果单纯谈400多家企业的成绩，就看低了推行此项改革的深意。
从改革方法论的角度讲，“双百行动”实践的顶层设计结合基层创新积累的经验，对于进一步深化国企改革，完善社会主义市场经济体制，有着更为深远的突破意义。
搜索关键词可以发现，推广改革经验已在不少企业渐次展开。
中国储备棉管理有限公司法人治理结构的完善，为中储粮系统其他专业化子公司完善法人治理提供了可复制可推广的模式。
西电电力系统通过打激励组合拳，建立科技型企业人力资源新机制，实现科技创新对市场的快速反应，为西电集团先行摸索出了一条可推广可复制的改革路径。
中国核工业二三建设有限公司将在多个新开工民用项目复制推广模拟股份制，提高全体参股人员的积极性、责任心、成本意识、风险管控意识。
中国国新基金板块围绕基金投资业务“募投管退”全流程，以及“前中后台”职能分工，形成了全流程运营管理制度体系及报告体系，形成了可借鉴、可推广、可复制的有效模式，逐步形成了国新系基金的“软实力”。
中海油安全技术服务有限公司为推进中国海油改革探索出了一条成功之路，为后续改革提供了鲜活经验。集团授权体制改革进一步推广至第二批改革单位，以职业经理人制度为参照，进一步推动契约化、任期制改革方案落地。海油发展总结安技服公司改革经验，推广实施职业经理人机制及用工授权管理，并启动上市公司股权激励方案实施工作。
广汽集团积极将职业经理人相关经验复制推广到部分下属投资企业，加大市场化选聘的高管比例，自上而下持续释放企业活力，并为在投资企业全面推行职业经理人制度积累经验、创造条件。
投石问路，激活一池春水，“双百企业”的独特作用或在于此。（《国资报告》记者 饶恒）