360度评估作为绩效考核的手段在实践中遇到了很多困难，原因有两个：一是如果被评估者不愿意透露相关的信息，就很难帮助他们在行为上做出改变，而如果将360度评估活动与工资奖金制度或晋升制度挂钩，被评估者就更加不愿意暴露自己真实的工作表现；二是当评估者知道自己的意见将对其他人的绩效评价造成影响时，他们在提供评估信息时就会变得不够诚实。
虽然360评估用于绩效考核时存在种种困难和弊端，但并不是说在绩效考核中，就不能应用360度评估。我们经过实践证明，将360度评估应用于工作负荷系数的确定以及周边绩效的评估时，还是很管用的。
1.工作负荷系数的确定
[案例]
“唐总，您看这不就是‘鞭打快牛’吗？去年我们完成7000多万元的利润，今年给我们的目标是19800万元。而××分行去年完成了5000多万元的利润质保，今年却只给了9000多万元的任务。如果这样的话，我只有两条路可选：一是反正也完不成了，我就索性不管了；二是今年我们行啥也不干了，就只抓这个中间业务收入。”
———某二级分行行长
“王总，我看咱们的考核非常不合理，我和王哥拿一样的钱，他的任务比我少，完成的难度也小，按咱们的考核结果来看，他的得分比我高，拿的奖金比我多。实际上我觉得我的贡献应该比他大。”
———某部门业务经理
从理论上讲，某个岗位的工作难度应该跟它的职级、薪酬水平相匹配。而在现实中，管理者更习惯按能力或按员工的工作努力程度分配工作、确定工作难度，但考核是按任务的完成率以及完成程度进行的。因此，常常出现一种不正常的现象：能力强、工作努力的人，经常是多干活、干重活的人，但严格按照考核标准进行评分的话，他们反而得分偏低；而能力差、工作不努力的人，经常是少干活、干轻活的人，考核得分反而偏高。
为了解决这个问题，我们常常在绩效考核中引入工作负荷系数的概念。工作负荷系数用于平衡不同部门、不同岗位因承担的工作量及工作难易程度等不均带来的考核结果上的差异。360度评估适合用于确定工作负荷系数，具体的确定流程如图4-4所示。
图4-4 工作负荷系数确定流程
（1）确定规则
在考核期初，跟所有人说明设置工作负荷系数的目的和确定规则，事先明确上述事项的好处是：体现公平、鼓励员工多承担工作。我们建议工作负荷系数的区间为1～1.5。
（2）相关人员述职
在考核期末，组织相关人员述职，相关人员主要陈述在考核周期内自己做的重要工作、工作难度、工作成果等。
（3）评分、结果应用
①评分
针对个人述职的情况，让大家从工作量、工作难度和工作质量三个方面进行评分，评分表样例如表4-6所示。
表4-6 工作评分表
②统计
统计每个人的评分。将所有人的评分按照加权合计分进行排序。权重建议：领导评分权重为50%、员工评分权重为50%，按事先确定的规则，拟定大家的工作负荷系数，详见表4-7。
表4-7 员工工作负荷系数表
③结果应用
结合每个人的原始考核得分，用工作负荷系数进行修正后得出修正得分，以此作为奖金发放、绩效等级确定的依据，详见表4-8。
表4-8 员工绩效考核得分修正表
2.周边绩效的评估
绩效的分类方法有很多种，一种是将绩效分为业务指标绩效和周边绩效。其中，周边绩效是指除具体的业务指标外，一个人或一个部门在合作、支持、配合、解决问题能力、解决问题速度等方面的表现。这个指标对那些主要以支持服务为主的职能管理部门非常重要，下面通过一个案例来说明周边绩效的重要性，以及在周边绩效考评中如何运用360度评估。
[案例]
“我们办公室的工作特点是一天到晚特别忙：安排领导的日程、协调内外部关系、落实领导交办的事情等，但一天下来想想又似乎没做什么，尤其到月末总结的时候总结不出什么亮点，我们没办法按要求提出能量化的考核指标……”
“说起考核，对我们纪检监察部来说不好办，我们的特点是只有出事了才会启动纪检监察程序，不出事就不启动。平时主要是做教育宣传、配合上级单位搞检查，例如小金库的检查。你说这样的工作怎么量化考核……”
这是我们在做绩效考核项目时，在前期访谈中经常遇到的质疑和听到的抱怨，事实就是如此：经营单位进行量化考核容易，能量化的指标也很多；职能管理部门的量化考核很难，能量化的指标很少。这也是所有单位在做绩效考核，尤其是强调要做量化考核时首先必须解决的一个问题。要解决这个问题，以下是一些常用的办法，供大家参考。
方法一，从不易量化的工作中找到可量化的指标
有些工作不易量化但并不表示不能量化。例如，某银行的二级分行办公室文秘岗，该岗位的两项主要职责是负责内部NOTES系统的收发文、对内对外的宣传。从表面上看，文秘岗的工作也是很难量化的，但深究下去还是可以找到一些可量化的指标。
职责一：内部NOTES系统的收发文。具体考核事项见表4-9。这项职责的主要目标是让上级行的发文能够及时准确地转发到相关人员的邮箱中，并确保收件人已阅读其中的内容。
表4-9 收发文职责考核
职责二：对内对外的宣传。具体考核事项见表4-10。这项职责有两个主要目标，一是在本系统内宣传本分行；二是在当地树立本行的品牌形象。
表4-10 对内对外宣传考核
方法二，不能量化的工作行为化
在设置考核指标时，应遵循“能量化则量化，不能量化则行为化”的原则。实际工作中，有些管理要求和工作确实不能量化，我们就采取工作行为化的方式来解决。表4-11就以对银行柜员的职业形象要求为例，说明如何将不能量化的工作行为化。
表4-11 工作行为化考核
方法三，内部客户评分法
工作行为化的考核办法有两个非常明显的不足：“记录和判断员工的行为是否符合要求”需要花费管理者很多时间和精力，成本高；另外，这种方法让管理者充当“记黑账”的角色，也不利于管理工作的开展。为避免这两点不足，有的企业推出了内部客户评分法：让员工自己上台说说都做了些什么？有哪些突出的业绩，然后让所有与之有关的人员对他进行评价、打分。表4-12是我们设计的某银行人力资源部的内部客户评价表，供大家参考。
表4-12 ××银行内部客户评价表———人力资源部
方法三采用的就是类似360度评估的方式：收集内部服务对象对职能部门（如人力资源部门）工作的满意度评价，以解决周边绩效无法量化的问题。其一般的流程包括方案设计、考核数据收集、结果呈现与应用（如图4-5所示）。下面我们重点介绍一下考核方案的设计。如果想用类似360度评估的方式考核周边绩效，在方案设计中需要解决三个问题：谁评估（确定“客户”）、占多大权重（确定各类型客户的评估权重）、评估什么（确定评估内容）。下面我们以某商业银行考核人力资源部周边绩效的案例来说明如何解决这三个问题。
图4-5 周边绩效考核流程
（1）确定“客户”
周边绩效是让周围的同事或部门来评估职能部门支持、配合、服务的好坏程度，因此有必要在组织中树立“内部客户”的概念。此举将内部业务流程图中的“下家”作为“上家”的客户。某国有商业银行的内部流程如图4-6所示。
图4-6 某商业银行内部业务流程图
依据这个业务流程图，我们就可以确定客户关系表，具体如表4-13所示。
表4-13 某商业银行部门间的客户关系表
那么作为职能部门的人力资源部，其客户包括业务部门、产品部门、业务支持部门、其他职能部门、分管人力资源的行领导、下辖分（支）行，具体如表4-14所示。
表4-14 某商业银行人力资源部的客户关系表
（2）确定各类型客户的评估权重
权重的大小代表了我们更重视哪部分内部客户的评估意见，一般情况下，上例中我们建议上级、下辖分（支）行、分行本部的评估权重分别为40%、30%、30%，详见表4-15。
表4-15 某商业银行人力资源部的客户评价权重表
（3）确定评估内容
当客户关系、权重比例确定后，评估内容就成为影响最终效果的最后一个组成部分。我们建议：评估内容的设计要先定结构后具体化。例如对于一个业务部门来说，上级领导主要是评估职责履行情况、布置的重点工作的完成情况；下设分支机构主要是评估统筹规划、系统管理、整体联动、工作作风、服务意识、业务指导；部门间的互评则主要集中在相互协作、整体联动、工作作风、服务意识上，具体如表4-16所示。
表4-16 业务部门的周边绩效评估结构表
针对上述结构，我们接下来就可以设计相应的评估内容。下面以部门间互评为例，说明如何在评估内容中体现这四个方面（相互协作、整体联动、工作作风、服务意识）。
[案例]
内部客户满意度调查问卷
被考核部门:
首先感谢您填写本问卷！
在评估等级中，我们只对六个大的等级含义进行了界定，如4的含义是“比较满意”，但您可以在两个大的等级之间选择增减0.5分作为评估分数，例如，您认为某考核项目，您的答案处在“比较满意”和“满意”之间，则可以打4.5分。请您在相应的数字上画“√”。
（续）
摘自：360度评估实操手册