上一版重印9次，深受读者喜爱
引导界入门必读经典，提供6种提高决策效率的方法
12个会议过程设计范例，让你的组织成为*高效的团队
引导，是一项能够有效调动一群人的积极性、促进高质量合作的能力，它已经成为当今经理人、团队领导、部门经理、教育培训工作者的一项核心能力，也是建设学习型组织、提高团队决策力的重要方法。本书第一版出版后，成为学习引导的一本入门必读经典，被广为推崇。全书提供了团队引导的核心技能和过程工具，包括问题清单、评估要素、决策方法等，它们均来自于近30年间在各种场合被验证过的有效的实践经验，适用于组织内外部的引导者在工作场所、团队会议甚至任何需要调动大家群策群力的场合，新版在原来的基础上增添了更多新的工具与方法。
英格里德·本斯（Ingrid Bens）
国际引导者协会认证引导者（CPF），国际著名的引导者、培训师和咨询顾问，被誉为引导“女王”。她在团队引导、组织发展与团队建设、冲突管理、员工与组织变革方面有30年丰富的实践经验。客户包括众多国际知名企业。
译者简介
任 伟
专业团队引导者、萨提亚家庭治疗模式实践者，他的使命是：促进对话，共创美好。他致力于在各类型组织（企业、政府、NGO、教育领域）中推广并实践团队引导。他将萨提亚成长模式的人本精神融入群策群力的团队引导中，发展出一套团队共创4C模型（Connect，连结；Communicate，沟通；Collaborate，协作；Co-create，共创），促进人与人之间深度连结与沟通，推动个人、团队和组织可持续成长与发展。
第1章何为引导 1
什么是引导 1
引导者做什么 2
引导者应拥有怎样的信念 3
引导者典型的工作任务是什么 4
过程与内容有什么区别 4
团队引导的技能与工具 5
核心技能概述 6
中立的含义 8
引导者如何做到自信而坚定 11
引导中的语言模式 12
讨论的结构 14
会议引导的启动 15
会议引导过程中 17
会议引导的收场 18
有效的会议记录 20
用词的规则 20
如何使用白板架 21
如何有效提问 22
引导者的最佳经验与最差表现 27
引导者的行为特点和策略 28
引导的核心技能观察清单 31
引导过程观察清单 33
引导胜任力分级 33
引导胜任力的自我测评 34
第2章谁适合做团队引导？ 37
何时需要内部人员担任引导者 37
何时使用外部引导者？ 38
何时组织内的领导者来做团队引导？ 39
适用于团队领导者的引导策略 40
领导者做会议引导时的经验和教训 44
将引导作为一种领导风格 44
其他要面对的挑战 46
第3章团队引导的步骤 50
评估和设计 51
给予反馈和完善方案 52
最终准备 53
开始引导 55
会议引导过程中 57
结尾 58
后续跟进 59
收集关于会议引导的反馈 59
第4章了解会议的参会者 61
对参会者进行评估 61
团体和团队 65
团队发展的5个阶段 69
引导者的策略 78
第5章创建群策群力的氛围 85
创建群策群力的条件 86
提高参会者参与积极性的方法 87
引发团队积极参与的技巧 96
鼓励有效的会议行为和习惯 99
会议行为清单 100
会议行为观察表 101
同伴评审 102
第6章引导团队高效决策 105
决策过程中的4种会谈类型 106
授权的4个级别 108
明确授权级别 108
转化决策思维模式 112
决策的6种方式 113
发散收敛模型 118
团队达成共识的重要性 119
做决策的有效行为 122
低效决策的表象、原因和应对策略 122
第7章化解团队冲突 127
争执与研讨的区别 127
管理冲突的步骤 129
管理冲突的规则 136
接收和给予反馈 137
如何干预 142
干预时的语言用词 143
如何应对来自团队的抵触 148
冲突出现的常见情境 152
合作式解决冲突的步骤 156
第8章引导高效会议 165
高效的会议 166
低效的会议 166
引导会议的基本流程 168
引导虚拟会议 181
第9章引导者的过程工具箱 186
创建愿景 187
递进式提问 188
SWOT法 191
SOAR法 193
引导式聆听 194
欣赏式探询 196
头脑风暴 197
书写式头脑风暴 199
亲和图法 200
差距分析 201
供需对话 203
力场分析 204
问题根源分析 206
5个为什么 207
画廊浏览 208
多项投票法 210
决策矩阵 212
建设性争论 215
离场评估表 216
通过问卷获得反馈 218
系统性问题解决 219
扫清障碍 228
第10章设计会议过程 230
会议过程设计范例 231
会议设计工作单 255
字典中的“Facilitator”（引导者），是指能够帮助一群人形成共同目标并帮助他们实现目标的人，但他们在这个研讨过程中并没有自己的立场。
这种角色在20世纪中期才渐渐出现，行为科学的一些研究者发现，对于复杂的团体互动，需要新的领导风格，而不仅仅是命令式、告知答案的方式。
这些行为科学的先行者意识到会议中一个新的但很重要的角色，他们不再参与内容的讨论，也不左右讨论的结果，而是站在讨论之外，聚焦在会议是如何进行的。这个角色的人为会议的参加者提供讨论的结构与工具，他们不会赞同某个观点，而是确保每个人的声音都能够被听到，他们不发号施令或做决定，而是支持参加者找到自己的目标并制订出行动计划。
什么是引导
引导是一种领导风格，让团体成员拥有决策的权力，这样引导者也能够更加聚焦在创建团队协作氛围、提供架构和工具、促进团体有效互动上。
引导者不提供解决方案，但他们为团体提供结构化工具，通过这些工具，大家能够找到解决方案。引导者参与会议，一步步协助大家讨论，鼓励大家达成共识。
引导者的角色有点类似于裁判，他不是上场的球员，他的工作就是观察大家的互动，而不是参与其中。引导者帮助大家确定目标，确保大家的互动有效；他们提供一系列的活动，感知研讨的氛围和节奏；他们知道什么时候该继续、什么时候需要小结一下。引导者始终保持讨论聚焦并最终达成结论。他们做到这些但始终保持对讨论内容的中立，也就是他们不干预参加者的决策权。
引导者做什么
引导者对于团队而言，有以下贡献：
? 做背景调研，理解团队的需求和想实现的目标；
? 协助团队明确总体目标，并制定出细分目标；
? 设计准备详细的会议过程，包括如何进行互动的过程说明；
? 帮助团队建立会议规则，确保产生有效会议氛围；
? 确保大家观点背后的假设能够浮现出来；
? 通过提问，鼓励更加深入的探索；
? 在对的时刻使用对的工具和技巧；
? 鼓励每个人参与；
? 确保讨论不偏离主题；
? 做准确的记录，呈现参加者的想法；
? 帮助参加者建设性地管理彼此观点的差异；
? 对不恰当的行为能够有效干预和引导；
? 给参加者提供反馈，让大家能够评估当前研讨进展，并做出调整；
? 协助团体达成结论并制订出下一步计划；
? 促进团体整合内部资源，连接外部资源；
? 为会议提供评估手段并对会议进行持续改进。
引导者为人际互动提供结构性工具，并使人际互动更加富有成果。引导者事先做认真的设计，现场还要根据实际的展开而做灵活的调整。关于引导者都做哪些具体工作，请参考第3章关于引导过程的各个阶段。
引导者应拥有怎样的信念
引导者有一套核心信念，其中最重要的是相信“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，也就是说，集体的智慧要强于单个个体。人们需要充分参与和被赋予权力。
引导者必须坚定地相信：
? 每个人都是聪明、智慧的，有能力且有意愿想把事情做好；
? 集体可以比个人做出更好的决策；
? 每个人的想法都有相同的价值，不论他们的职位高低；
? 人们对自己参与制订的计划更有承担的意愿；
? 相信参加者会对所做出的决定承担责任；
? 如果提供合适的工具和流程，人们是能够解决彼此之间冲突和矛盾的；
? 团队的互动过程，如果设计得合理，一定可以得到成果。
通常的理解是领导者是会议室中最重要的人，而引导者却把所有的参与者看成最重要的，由大家确定讨论目标、做决策、制订行动计划，大家对最终结果负责。引导者的贡献就是在恰当的时间提供恰当的讨论工具和结构。
团队引导就是做一个责任的转移，从领导者转移到团队成员身上，从管理者转移到员工身上。引导者通过对会谈过程的管理，鼓励大家共同担当。
引导——团队协作的秘方
现今的大环境充满了快速的改变、复杂的关系与难以捉摸的发展动态，让企业界、非营利机构，甚至政府机关的领导，都不能只靠一己的智慧做出决策，就确保有效推行。能否在这样的竞争环境中胜出，关键看团队协作的成效。
在我多年协助组织领导的经历中，常常听到的疑问是：“如何让有多种观点与才能的成员贡献出最好的想法，并且共同激荡出创新的做法？”更进一步的是：“如何凝聚团队产生共识，为同一个目标而努力？”
当你开始提出这样的问题，并且尝试一些方法往这个方向走，那么恭喜你，你已经走在“团队引导”的路上了！
所谓引导（Facilitation），原意是让事情更容易，简单地说，就是如何协助一群人从A点更容易走到B点。而难就难在，一群人聚在一起，各有各的专业、感受、看法与做法，如果不能打开整个团队参与的空间，是很难做到这一点的。我有一位半导体客户的人力资源主管就曾经说过：“在我们公司，每位参会的人动不动就有两三个博士学位，讨论起事情来谁也不让谁，这也是为什么我们要引进团队引导方法的课程，让大家能够充分将智慧贡献到整个团队的原因。”
引导者是如何创造这团队的空间的？简而言之，就是从扮演中立的角色开始，关注团队讨论的流程（而非只是内容），并且将着力点放在探询（Inquiry）上面，能够问出有力的问题。这看似简单，但操作起来则有许多复杂的层面需要思考。
国际上引导这个领域已经有二三十年的发展历史了，累积了许多非常具有成效的做法。国际引导者协会（International Association of Facilitators，IAF）也定义了专业引导者的六大核心能力（有兴趣的朋友可以上IAF网站www.iaf-world.org查询）。我曾在IAF担任亚洲区代表，在国际年会上多次遇到本书作者英格里德?本斯女士，她在引导的领域深耕多年，著有多本图书，是这个领域非常知名的专家。
话说回来，一个专业的引导者（Facilitator）的培养，并不是一朝一夕的事，至少要有5年以上的时间。除了要参加许多专业课程与认证，还要积累实务经验。我们如何能够快速地学到一些可以立即上手的技巧，在每天的会议当中开始运用呢？我想，答案就从这本书开始。从书名就知道，本书的目标是要让大家能够轻轻松松从基础做起，所以从基本的概念、工具，一直到做法的操作流程与步骤，甚至会议流程的设计，都有全面的涵盖。任伟先生对本书精辟的翻译，也让引导的精神原汁原味地呈现出来，这非常难得。
有了基础的概念，学习引导还需要在课堂上看实际的示范、理论的讲解，并且由老师看着你实际操作并给予回馈，这样能快速提升你引导的核心能力。
总体来说，如果大家要想摆脱一盘散沙的状况，一定要在团队协作上下功夫，而学习引导绝对是不可缺少的要素。打开本斯女士的书，你就能看到从经验中提炼出来的秘方，相信绝对比大家“土法炼钢”能少走许多冤枉路！
许逸臻（Laura Hsu）
国际认证引导师
国际引导者协会认证评审
开放智慧引导科技股份有限公司董事长，曾任IAF亚洲区代表
www.open-quest.com
推荐序2
2011年3月中旬，我参加了在深圳举办的华人引导者年会，也为即将于2012年在中国举办的IAF（国际引导者协会）亚洲年会做会前的暖身与调查。当地与会者非常热情地参与各项讨论与活动，对于“引导”专业的重要性与其未来的发展，展开了许多深刻的讨论。如果有《引导：团队群策群力的实践指南》这本书在现场，我相信对许多心中仍存有困惑或想进一步了解如何成为引导师的朋友来说，应当可以迎刃而解。
英格里德的这本书可以说是引导师们案头必备的参考书。在IAF每届北美年会上，这本书经常是资深引导师们推荐初学者必买的书之一，而英格里德的工作坊也是许多引导师们争相参加的活动之一。我也有幸于2010年参加了英格里德在IAF北美年会上的工作坊，完成了系列在线课程，受益良多。
《引导：团队群策群力的实践指南》是我个人很喜欢的一本书。因为英格里德不但为引导师个人内在的修为与心态进行了很清晰的描述，也很有系统地告诉读者如何成为一个称职的引导者，甚至要展开一个引导会议工作时，每个阶段该做的准备与注意事项，都很详细地在书中陈述，其中也有许多策略与方法，可以让读者轻松应对引导团队时可能会面临的各项挑战。
在面对变化如此快速的社会，以及日益复杂的组织与企业议题，所谓的“专家”已经很难给我们确切的良方去应付这个难以捉摸的局势与超乎想象的议题。唯一能提供解决方案的就是在组织或企业中的每位成员，但如何把组织中每位成员的智慧集结起来，并且让团队以创新的思考与方式真正解决组织与企业的问题，“引导”就是新兴的重要工具之一。
很高兴看到任伟先生将这本重要的引导书籍翻译成中文，这对“引导”在中国的推广具有极深刻的意义。希望有更多的读者通过这本书能够打开通往引导专业的大门，每个人都可以轻松地成为一个引导者，让“引导力”强化个人的管理能力和领导力，并且顺利带领团队创造正向的改变，无往而不利。
张桂芬
国际认证引导师
国际引导者协会亚洲区代表
财团法人朝邦文教基金会董事
www.iaf-world.org
推荐序3
能力建设一直都是发展项目很希望达到的目标，当目标人群具备能力时，他们才有可持续发展的可能性。如果这些能力是内发的能力，这些能力所带来的改变是无可限量的。大部分社区发展项目（包括城市及农村的项目）都一直强调能力建设，很多非政府组织（Non-Government Organization，NGO）在为此努力。
对于并非社会发展的范畴，当一个组织能够做到群策群力时，它会更高效地提供服务，更容易去面对万变的社会。群策群力也是来自内发的动力。
内发的动力来自对于改变方案的拥有感，当目标人群自愿参与讨论时，他们对于改变的方案就有拥有感。正确的引导或者催化讨论是增加他们参与度的重要手段。
过去很多的发展及改变来自上层架构、知识分子，或者来自资源拥有者，例如捐助人，他们有良好的意愿，但太多的失败项目告诉我们，仅有良好的意愿还不足够，还需要有真正认同目标的人群，他们要具备能力去推动改变，工作人员需要具备引导的知识及技巧，来催化目标人群的内发动力，这样才会更接近成功。
在我作为引导者、催化者的经历中，我见证着许多内发动力的产生，看见很多闪亮、充满动力的眼睛。我感恩在十几年前就有幸得到这方面的启蒙。
我很高兴地看到，国内越来越多的机构重视引导、重视催化，更高兴地看到面前有一本很详尽的引导实践指南。《引导》清晰地描述引导的过程，也将引导中需要用的工具箱毫无保留地介绍出来。正如作者所说，这是一本实用手册。
作为发展工作者，能够有这样一本实用手册是很幸福的，它应该是发展工作者最常用到的工具书，不管在社区会议中、在培训时或与个别人员的访谈沟通时，如果你掌握书里所说的引导技巧，如果你使用其中的步骤，你的项目将更接近成功。然而更重要的是，引导人员必须有着一个信念——人是有能力可以改变的，他们有想法，对于需要改变的事情有足够的认识，并因为这与他们有切身关系，他们有改变的热情。你需要做的是引导、催化。
深愿此书能够造福大家，让更多的内发能力能够出现，让更多的改变可以成功，让我们有一个更好的明天。
丘仲民
世界宣明会中国办事处项目总监
www.worldvision.org.cn
译者序
本书是关于如何激发“集体智慧”、促进“群策群力”的方法实践指南，它的目标是调动团体里每位参与者的积极性、主动性，不仅仅收获成果，还会有“合作”的美妙体验。
初识引导，是在2004年年初，我所在公司邀请了一位法国专家，他组织我方项目经理和客户方项目经理20多人做了5天4夜的工作坊，目标是梳理项目管理流程。我们很期待这位专家能够讲些什么，可是他似乎没做太多，只是扮演一个引导者的角色，讲了讲基本讨论规则，把四面墙准备成方便粘贴卡片、白板纸的工作墙。我们从早晨工作到晚上，把各个环节写成卡片，粘贴在工作墙上，大家研讨每个环节、环节之间的关系等。引导者只是在环节切换的时候讲几句话来承上启下，引发大家思想碰撞。5天下来，最终我们看着粘贴在满屋子的白板纸、流程图和丰富的研讨成果都很兴奋。集体智慧被催化出来，而在这个过程中，那位引导者似乎隐身了。假如没有他，我们很难有充分的交流，也很难有清晰的研讨成果呈现。
引导者的精神也在中国文化中能够找到。老子《道德经》第十七章：“太上，下知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵言。功成事遂，百姓皆谓：‘我自然’。”它描述了几种领导风格，最高明的领导者是团队只感觉到他的存在，事情成功时，团队会喜悦和兴奋地欢呼“这是我们自己搞定的”，他扮演着引导者的角色，他的作用不在于证明自己有多能干，而是调动团队的潜能，让成员积极地投入，并体验到他们自己相互协作、集体共创的魔力。引导者起到了引发、催化的作用，却又把功劳留给团队。优秀的引导者秉承“上善若水，水善利万物而不争”的信念。团队领导者若能做到“圣人之道，为而不争”，的确是一种至高至上的境界。
要达到这种境界，需要打开自己的眼界。2007年，在桂香梅女士（CPF）的推荐下，我参加了国际引导者协会（www.iaf-world.org）一年一度的亚洲年会，兴奋地看到国际上一大批乐于分享、推动组织与社区发展的专业人士，大家热烈研讨如何能够催化集体智慧；我也看到很多资深引导者，带着一份使命感，不计回报地从欧洲、北美洲来到亚洲，支持亚洲地区的引导者成长。从那时起，我许下了一个心愿，不仅仅要自己实践，还要为在中国大陆传播引导做些力所能及的事情。
见识了各种令人眼花缭乱的引导方法，还需要悟出“引导的信念”。一块工坊（www.ikuai.org）创办人毛乐民先生（CPF）曾讲过“石头汤”的故事，是关于一个行路人来到一所村庄，在村里要用石头煮汤。大家带着好奇来围观，有人提供锅，有人拿来柴和水，“好像还需要点什么就更美味了……”，随着他